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课程起源
        MTP全名--Management Training Program,中文翻译名称为:管理才能发展课程。起源于美国,第二次世界大战以后(1950年左右)传入日本。1955年,日本通产省、劳动省和日经联组织了专门从事在企业内推广MTP教育训练的唯一机构-- 日本产业训练协会。
        标竿企业的共同选择——建立企业内MTP培训系统!!
        从美国、日本、台湾甚至到中国大陆,MTP向来被各领域中的标竿企业视为最完整的主管管理才能训练课程,而今在日本、台湾及中国大陆,均已有愈来愈多的企业将MTP训练与企业升迁制度结合,列为员工在升任中层管理者之前(后)的必要训练。
建立管理文化,从培养企业内部MTP的共同语言开始!!
        要建立企业管理共识,乃至形成有独特特色的管理文化,最有效的方法便是让所有管理者的管理通用语言一致化,让大家能够具有相同的管理直觉,同时运用相同的管理工具,为企业每天面临的各种问题,寻求最佳的解决方案。MTP从研发、整理成一套完整的管理者培训教材至今,已经经历了近六十年的企业实战考验
以实务为导向,循序渐进引导学习,是MTP的特色与坚持!!
        MTP课程的特色在于希望参加者在最短的时间内,能够真正掌握管理者应有的知识、技能与态度,故而;MTP不采用艰深且复杂的管理理论来教育管理层,而选择以最简单的理论引导,辅助以大量的实战案例探讨。
符合成人学习的教学设计,让参加者能够充分学习MTP的精髓!!
        MTP课程分为六部(二十个回合),原则上每一部进行一天,一共6天。
MTP管理能力训练实战回合(日本完整版)
 
 
 
  
为何叫C-MTP(Case-Management Training Program )
 
 讲师在多年实际授课经验中,发现日本原版的MTP与中国商业环境和培训现状有一定的落着:
   1.  日本原版MTP是6天,而企业的培训要求常常是2天或3天;此6阶段、20回合实为环环相扣、你中有我,如简单拆分将对课程效果大打折扣!
    2.  日本原版MTP植根于制造业的大环境,相关案例和课程架构有浓厚的制造业影子,如MTP循环谈“改善”
C-MTP课程是基于以上两个问题,在MTP的基础上,通过于众多MTP认证讲师团和企业培训从业人员的深入探讨,而重新优化设计。
 
  我们的思路
     1.  基于此,顾问中心依据MTP架构研发了一套“管理成熟度测评”,在上课前,先做管理能力的测评,找出学员的共性短板结合企业对管理者的期待,科学合理的安排MTP课程,训练结束后进行再测评;(当企业已经清楚知道自己的培训目标时,也可不进行测评)
     2.  融合哈佛商学院全案例教学方式,在每个模块里均引入在日常工作中常见的管理案例,并充份结合客户背景,使学员在课堂不仅学到系统的管理知识,更能改变“管理行为”,更具实战性。
 
C-MTP课纲模块
 
重新优化后, C-MTP课程共分为10个单元,每个单元可单独1天,或几个单元组合为2天、3天版本
 结合哈佛管道
 
 
  C-MTP测评版收获:
【企业层面】
  管理能力盘点:提供企业人力资源能力现状的剖析。
  培训需求分析:可藉由测评报告,了解最真实的培训需求,制定培训计划。
  培训效益评估:企业进行培训实施后(约6-12个月),可再次进行评估以了解培训的效果。
  人才选用参考:建立企业人力发展数据库,作为人才晋升、轮调以及生涯规划的有效依据。
【个人层面】
  自我能力评量:客观的评鉴标准,提供整体客观的自我认识。
  拟定发展计划:管理能力测评报告的结果,有助于当事人了解本身能力的优势和劣势,进而拟定个人发展计划。
 
 
 
 
增值服务
      凡参加C-MTP学员,均附送PAC个人优势特质测评以及LSI个人领导及影响力测评。
 
 
 
《C-MTP课程大纲》
 
【课程目标】
    1.  明确主管角色职责,发挥管理者应有的功能 
    2.  培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务 
    3.  发挥组织效能,分工合作以团队力量完成企业目标 
    4.  建立自我领导特质,发挥领导能力,培养成为具有影响魅力的优质领导者 
    5.  了解培育人才的重要,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练 
    6.  学习沟通的技巧与方法,透过有效沟通有效达成任务 
    7.  掌握人性特点,能够带人带心,激发部属工作意愿,提振工作士气 
    8.  能够以经营自我得观念面对管理工作,使自己配合企业共创双赢局面
【课程时间】:2天
【课程形式】:测评、案例、讲授、
 
 
 
【课程大纲】
  第一部分:管理者角色认知
       游戏:董事长的指令
        1、 管理的定义
        2、 5大管理过程POLCC
                计划、组织、指挥、协调、控制
        3、 管理者的重要任务
        4、 主管的三大角色类型
                人际角色、信息角色、决策角色
        5、 组织三阶层(I、T、S)的变化与互动
               演练:主管能力的SWOT分析
               “自我提升计划”
 
第二部分:工作计划与执行
        1、 效率与效能
        2、 目标与过程
        3、 管理者的两个车轮:PDCA与SDCA
        4、 PDCA循环的八个步骤
        5、 计划制定的三特性
        6、 不同阶层主管负责计划的内容要点
        7、 三种不同类型工作计划的制定
         目标型工作计划制定与演练
         问题型工作计划制定与演练
         例行型工作计划制定与演练
        8、 计划到执行的四大要素
         清晰的目标:SMAT分析
练习“写下你的五年目标”
         现状分析与资源盘点:
                Mind Map思维导图、Fishbone Diagram鱼骨图、Flow Chart流程图练习 
         明确的解决方法与步骤
         关键点监控
        小组演练:拟定创新计划
 
第三部分:创建高绩效团队
      游戏:8个1的最大最小值?
        1、 团队的基本定义
        2、 团队作用
        3、 团队发展的四阶段:形成期、动荡期、规范期、成熟期
                团队游戏:沙漠逃生
        4、 High Performance Team 的特征与要素
        5、 贝尔滨教授的团队8角色
                测评:了解你的角色
                讨论:团队角色的启示
        6、 HPT主管法宝:激励与赞美
                视频:永放弃
        7、 人性与X、Y-Z原理
        8、 行为产生的特征
        9、 马斯洛需求
        10、赞美技巧与练习
 
第四部分:领导艺术与技巧    (案例讲授) 
        1、 管理与领导的区别
        2、 何为优秀的领导者?
领导风格(Leadership Style)测试
        3、 四种领导风格(S1-S4)
        4、 员工成熟度分析(R1-R4)
        5、 情境领导应用
案例1:感觉差民间
案例2:渐入佳境
案例3:默契纯熟
         6、 实践魅力领导?
 
第五部分:组织沟通技巧
        1、 沟通的意义与模式 
沟通情景演练:上司的指示
        2、 三种沟通管道之比较 
        3、 沟通上管理上的功能 
        4、 沟通障碍的来源
        5、 克服沟通障碍及周哈里窗 
        6、 如何克服组织沟通的障碍
        7、 有效表达技巧 
        8、 有效倾听的技巧
        9、 有效反馈的技巧
沟通演练;表达、倾听与反馈
        10、跨部门沟通协作三要点
        11、跨部门沟通有效会议
        12、冲突管理的策略与技巧
冲突风格测评
 
第六部分:目标与绩效管理
引子:企业高度业绩模型公式
        1. 建立目标的意义
        2. 从目标到目标管理
        3. 目标管理的意义
        4. 目标管理是绩效考评的前奏
        5. 目标管理的过程/流程
        6. 推进和实施目标管理应注意的问题
        7. 成效管理三阶段:Plan-Do-See
【计划阶段】
   †   案例1. 部门年度方针从何而来?
   †   案例2. 如何转化与展开公司目标?
【执行阶段】
   †   †案例3.  构思达成目标的解决方案?
   †   †案例4 . 如何与部属订定绩效目标?
【考核阶段】
†   †   案例6. 如何做目标结果的评价?
   †   †案例7. 如何与部属进行绩效面谈?