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以KPI为导向的绩效管理

【课程背景】 

许多企业领导者认为,招聘或者培育高素质的部属,就能为企业创造高绩效,但在实际管理中,部分高素质的部属并没有创造高素质,员工绩效并没有与其素质成正比,这是何故?这与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外,由于部分干部和员工对绩效的一知半解,极易造成员工对绩效考核的恐慌,从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”,部分人消极应付,让绩效管理工作走样、变质,流于形式。如果企业绩效管理操作失误,势必将打击了部分真正创造绩效的能者,使能者多劳,但并未多得,情况严重的,还会造成部分企业精英、骨干因此愤怒而离职。因此,加强企业绩效管理培训刻不容缓,使企业中高层干部掌握专业的技能,是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。

本课程从企业绩效管理的实质分析入手,由浅入深,层层深入,帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。

 

【适用对象】企业中高层、专职绩效管理人员

【课程时间】2天

【授课讲师】郑君

 

【课程大纲】

第一单元 绩效管理的重要性与必要性

§ 案例:员工的工作为何没动力?

§ 什么是绩效和绩效管理?

§ 绩效管理中的戴明环与步骤

§ 现代企业绩效考核的实质

§ 传统的考核与绩效考核的差别

§ 现代绩效管理的八大作用

§ 绩效管理与实现企业发展战略的关系

 

第二单元 关键考核指标的提取

§ 指标与目标的联系与区别

§ 绩效考核与绩效管理的关系

§ 财务指标与行为指标的关系

§ KPIBSCMBO的优缺点比较

§ 企业级KPI确定的两种方法

² 七领域KPI提取法

² 平衡计分卡提取法

§ 企业级到部门级KPI的分解

§ 岗位级KPI的提取方法

² 依据岗位说明书提取

² 依据工作流程提取

² 依据岗位之间关系提取

§ 确定岗位KPI的四个维度

§ 难量化岗位的KPI设置

§ 模拟练习:设计标准的绩效考核表

§ 指标个数与权重的设定规则

² 指标数量的设置

² 指标权重的设置

² 加分与扣分项设置

² 不同层级人员的差别

² 主基二元法的应用

 

第三单元 目标分解与绩效责任书

§ 目标分解的三种风格

§ 目标分解须考虑的八大因素

§ 量化指标的SMART原则

§ 员工绩效目标责任书

§ 签订绩效目标责任书的意义

§ 建立目视化的绩效看板

§ 应对特殊情况下的目标下调

§ 指标的定义与说明

§ 考核指标的5种计分方法

§ KPI词典的建立

§ 不同部门常用的KPI分类表

§ 案例:某企业的KPI词典

 

第四单元 绩效辅导与绩效沟通

§ 数据的整理与记录

§ 员工绩效改进计划

§ 案例:某企业的员工绩效改进表

§ 不同阶段的绩效沟通重点

² 计划阶段的沟通

² 辅导阶段的沟通

² 考核阶段的沟通

§ 绩效沟通需要达到的六大目标

§ 绩效沟通时坚持的三个原则

§ 计划阶段的6个沟通要点

§ 绩效沟通的三大内容

² 工作现状

² 工作纠偏

² 工作支持

§ 如何和不同下属进行绩效沟通?

² 优秀的下属

² 绩效差的下级

² 资深年长的下属

² 过分自信的下属

² 沉默内向的下属

² 易动怒的下属

§ 三明治绩效面谈法

§ 角色扮演:如何进行绩效面谈?

§ 绩效反馈面谈表

 

第五单元 绩效管理成果的巩固

§ 绩效考核数据的收集方法

§ 绩效考核数据的审核

§ 不同层级人员的考核周期设置

§ 不同层级人员在绩效管理的职责与误区

§ 绩效管理的推进速度与方式

² 全面推广式

² 渐进推广式

² 小范围试点式

§ 绩效管理常见的四大问题

² 考核缺乏刚性和坚持

² 考核指标不科学规范

² 考核数据难收集和量化

² 考核结果运用单一

§ 绩效考核系数的设定

² 企业绩效系数

² 个人绩效系数

² 同业排名与强制排名的误区

§ 绩效考核分数的正态分布

§ 绩效管理制度的成功要素

§ 绩效管理成功的“一二三法则”

§ 课程总结、答疑