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 《跨部门沟通与协作》课程大纲

&     课程时间及对象

    l  2天(6-7小时/天)

    l  企业各层次管理人员、后备经理人

&      课程收获

    l  跨部门沟通是职业经理人的晋升阶梯

    l  认识到本部门认识的狭碍性

    l  跨部门沟通问题的客观性

    l  跨部门沟通需要文化、机制和技巧的全面配合

    l  优秀跨部门沟通文化的具体表现

    l  建立跨部门沟通的合理机制

    l  提高跨部门沟通的实战技巧

    l  发挥各个部门的优势做到群策群力

&     课程内容

一、“部门墙”概述

1)   跨部门沟通问题与“部门墙”

l 跨部门沟通的目的就是为了解决问题

l 互动练习

l 什么是客观问题与主观问题?

l 跨部门问题多数是属于主观问题

l 部门之间的不同的责、权、利

2)   如何有效地跨越“部门墙”

l 职业经理人的“和稀泥”

l 互动讨论:

l 跨部门沟通能力是晋升阶梯

l 跨部门沟通首先是意愿

l 互动练习:人们愿意和谁无沟通?

l 利益-感情-价值观的影响力

l “和”能够填补制度的“空白地带”

3)   跨部门沟通最终的结果

l 互动图片:

l 跨部门沟通的目的就是得到“系统思考”

l 系统思考的源头是“超越自我”

l 案例分析:

二、“跨越式”沟通模式

1)   沟通的一致性原则

l 案例分析:

l 外在沟通模式:事实-逻辑-结论-行为(情感)

l 内在沟通模式:价值观-动机-行为(情感)

l 什么是沟通一致性原则

l 跨越式的沟通的最终结果

2)   跨越“事实与逻辑”——求同存异

l 案例分析:

l 任何结论都有其成立的依据

l 跨越式沟通的前提是愿意接受你的信息

l 案例分析:

l 选择对方能接受的事实和知识

l 求同存异反应在不仅提要求,而是要想办法

l 其他部门为什么一定会配合你的工作

l 案例分析:说服市场与销售

3)   跨越“结论”——化异为同

l 互动讨论:什么最能引起双方的矛盾和争执?

l 使他人得出你要的结论

l 案例分析:203040

l 互动练习:

l 如何搭建他人的“思考走廊”

l 经验分享:

4)   跨越问题——回应的技巧

l 案例分析:

l 人们总是错误地理解问题

l 四种不同的回应方式

l 互动练习:

5)   跨越人际情感

l 案例分析:

l “空白地带”需要用良好的人际去“填补”

l 人际关系在跨部门沟通中的作用

l 视频分析:

l 人们面临的两个圈——相关圈与影响圈

l 影响人际关系的“人际负债”

l 中国的传统对产生了很多“人际负债“

l 互动练习:

6)   跨越动机与价值观——使自我的内心无比强大

l 什么阻碍了人际的交往

l 如何树立“双赢思维”

l 互动练习:走进对方

l 处理问题的关键是要理解和认同

l 案例分析:

l 如何有效利用“情感账户”?

l 动机和人的性格的关系

l 测试:你是什么性格的人

l 如何选择正确的沟通方式和时机

三、建立跨部门沟通机制

1)   什么是机制?

l 案例分析

l 机制的第一作用是统一沟通的语言和规则

l 机制的第二作用是使不同部门取得练习

l 机制就是一种挂靠

2)   什么是逻辑挂靠、流程挂靠和战略挂靠

l 案例分析:

l 如何获得不同部门的“共享目标”

l 领导要用逻辑挂靠来协调各个部门的资源使用

l 如何利用流程挂靠和战略挂靠

l 综合案例应用:企业的部门之间的考核表

3)   团队也是一种机制

l 为什么要组成跨部门的项目团队?

l “徒弟”与“同僚”的差别

l 案例分析:

l 跨部门团队的发展周期

四、水平沟通技巧提升

1)   水平沟通技巧概述

l 企业中各类沟通的难易程度

l 水平沟通与垂直沟通的区别是什么?

l 中国人习惯于垂直沟通

l 案例分析:

l 水平沟通的三个进阶过程

2)   准确传递自己的相关信息

l 案例分析:安排订单

l 水平沟通中的“渠道为王”

l 同级部门为什么不接受“垂直沟通”

l 水平沟通的“渠道”需要自己打通

l 水平沟通的两种境界:“操之在我”与“受制于人”

3)   妥善处理冲突

l 案例分析:撞车

l 冲突是如何产生和升级的

l 处理冲突的五种方式

l 案例分析:

l 五种冲突处理方式需要灵活应用

4)   如何有效影响他人

l 互动练习:

l 对立是不能影响对方的

l 如何有效地运用“驱动力”,影响他人

l 案例分析:

l 如何影响他人的SPIN法则

五、有效利用其它部门的智慧——群策群力

1)   跨部门沟通中的“信息损耗”

l 案例分析:

l 人们为什么对自己的观点“坚信不疑”

l 企业内的“智慧点子”是如何损耗的

2)   如何将有用的信息收集起来

l 什么是平行思考?

l 平行思考的作用是什么?

l 案例分析:

l 如何有效做好跨部门会议的准备与筹划

l 案例分析:

l 如何有效利用跨部门会议,发挥影响力

3)   GE公司的群策群力经验介绍

l 群策群力产生的背景

l 群策群力是一种会议机制,三次会议

l 案例分析:说真话的律师

l 群策群力需要良好的沟通文化做支撑